Информация к размышлению Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам. Предположим, что вы определили суммарный объем дохода (с учетом всех составляющих) менеджера по продажам. Если у вас нет оснований поступить иначе, то по опыту автора стоит ориентироваться на следующую структуру денежной мотивации: o 30% от суммарного дохода - постоянный оклад ("прожиточный" минимум для специалиста такого уровня); o 50% - премия за достижение показателей продаж (основная часть дохода); o 20 % - премия за достижение целевых показателей (премия за вы полнение других задач, важных для компании, - охват рынка, про дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.). На специализированных семинарах и в публикациях вы можете найти и другие подходы к определению схемы денежной мотивации, которые отталкиваются не напрямую от задач компании и реальностей рынка труда, а от других показателей и предполагают, что ваша компания уникальна и требует соответствующей только ей системы мотивации. С этим мнением сложно спорить, но бессмысленно и соглашаться. Тратить лишнее время, а значит, и деньги на разработку уникальной системы, которую потом придется за свой же счет "обкатывать", не совсем разумно. Намного менее рискованно и более эффективно опереться на накопленный в аналогичных компаниях опыт и просто скорректировать его под себя, что, собственно, и предложено в данном параграфе. Иными словами, лучше потратить неделю на изучение и перенимание чужого опыта, чем месяцы проб и ошибок на реализацию собственных подходов. При разработке системы мотивации следует также учитывать некоторые специфические моменты. Мотивация для новых сотрудников Приходя в компанию, сотрудник надеется на получение хорошей зарплаты, но компания не всегда готова рисковать и сразу платить сотруднику много, потому что он пока еще не принес никаких доходов
^ Размер зарплаты
Размер зарплаты при выполнении планов продаж Постоянный оклад
Срок выхода на плановый объем продаж
Время работы в компании
Суммарная оплата Величина премии Величина постоянного оклада Рис. 7. Изменение дохода менеджера по продажам со временем компании. В этом случае рекомендуется, чтобы на первоначальном этапе сотрудник получал 50-75 % от планируемого заработка в виде постоянного оклада, который будет постепенно сокращаться до стандартного размера в течение периода, за который сотрудник должен выйти на плановый объем продаж (рис. 7). В начальный момент времени (приход менеджера на работу в компанию) его доход практически целиком состоит из постоянного оклада. Со временем, когда менеджер начинает продавать, величина постоянного оклада снижается до принятого в компании уровня, но суммарный доход увеличивается за счет появления комиссионных от продаж. Через некий период, определенный как время выхода менеджера на плановый объем продаж, он будет получать тот доход, на который рассчитывал, принимая решение о работе в вашей компании. Мотивация взаимодействия с другими подразделениями Нередко, и особенно в быстрорастущих компаниях, возникает сильный разрыв между уровнями оплаты сотрудников отдела продаж и других подразделений. Это может привести к ситуации, когда сотруд-
ники других подразделений будут уклоняться от выполнения работы для сотрудников отдела продаж. Например, в ответ на просьбу уточнить какую-либо информацию о продукции может прозвучать: "За те деньги, которые вы получаете, это можно помнить наизусть". Одним из наиболее мягких "выходов" из этой ситуации является предоставление менеджерам возможности отмечать работу сотрудников других подразделений, что может служить основой для начисления премии соответствующим сотрудникам. Например, менеджер может указать, что при работе по данной сделке ему сильно помог сотрудник Иванов, а еще по двум сделкам - Петров, и по итогам месяца эти сотрудники получат некую премию к зарплате. Назад
