Что, кроме денег, мотивирует менеджера по продажам? В идеальном случае деньги (доход менеджера по продажам) должны быть единственным мотиватором, потому что они поддаются количественной оценке (в отличие от "удовлетворения сотрудника от работы", "ожиданий карьерного роста" и т.п.) и находятся целиком в руках управляющего работой сотрудников. Часто замечают, что деньги являются серьезным мотиватором, если: 1) уровень оплаты сотрудника явно завышен (он боится потерять работу, так как нигде не найдет аналогичного уровня оплаты) или 2) система оплаты была недавно улучшена. Оба этих факта в большей степени относятся к сотрудникам с постоянной зарплатой, так что к менеджерам по продажам они применимы мало. Деньги для продавца, как правило, являются прямым отражением достигнутого им результата, поэтому и мотивация достижения лучших результатов эквивалентна увеличению собственного заработка. "Положительным" моментом в данном случае является и то, что после подведения итогов, по которым в
...[ ... ]
Принципы разработки системы
Принципы разработки системы мотивации Как мы говорили выше, система мотивации должна удовлетворять как стратегии компании, так и ситуации на рынке персонала. Стратегия позволит вам определить уровень затрат на продажи, а ситуация на рынке труда - скорректировать итоговое предложение. Ввиду этого рекомендуется использовать следующую трехшаговую схему для определения денежного вознаграждения
...[ ... ]
Информация к размышлению
Информация к размышлению Рекомендуемая структура оплаты менеджеров по продажам. Предположим, что вы определили суммарный объем дохода (с учетом всех составляющих) менеджера по продажам. Если у вас нет оснований поступить иначе, то по опыту автора стоит ориентироваться на следующую структуру денежной мотивации: o 30% от суммарного дохода - постоянный оклад ("прожиточный" минимум для специалиста такого уровня); o 50% - премия за достижение показателей продаж (основная часть дохода); o 20 % - премия за достижение целевых показателей (премия за вы полнение других задач, важных для компании, - охват рынка, про дажи новых товаров, обучение коллег и т. п.). На специализированных семинарах и в публикациях вы можете найти и другие подходы к определению схемы денежной мотивации, которые отталкиваются не напрямую от задач компании и реальностей рынка труда, а от других показателей и предполагают, что ваша компания уникальна и требует соответствующей только ей системы мо
...[ ... ]
Мотивация при посменной работе
Мотивация при посменной работе Еще один интересный вопрос связан с ситуацией, когда продавцы, например менеджеры торгового зала, работают посменно. С точки зрения клиента в торговом зале всегда есть продавец, и клиент покупает не у конкретного продавца, а в конкретном торговом зале. С точки зрения продавца клиент должен купить именно в его смену, иначе результат будет отнесен не на его заслуги. Сравнительно просто эта проблема решается, если используется компьютерная система, в которой отражается взаимодействие с каждым конкретным клиентом. В этом случае вклад каждого из сотрудников в продажу конкретному клиенту можно оценить довольно объективно. В ином же случае стоит премиальную часть продавца рассчитывать не только на основе личного, но и на основе общего результата. Соотношение таких частей можно подобрать опытным путем. Аналогичная ситуация, схожие проблемы и решения могут возникнуть, когда у компании много точек продаж, которые идентичны с точки зрения клиента, либо в сл
...[ ... ]
Мотивация руководителя
Мотивация руководителя отдела продаж Руководитель отдела продаж, с одной стороны, является руководителем, и его схема мотивации может рассчитываться аналогично схеме мотивации для других руководителей компании, но, с другой стороны, он должен нести риски, связанные с объемом продаж, что требует применения вышеописанной системы мотивации.
Первую схему применяют в России сравнительно редко, в основном в тех случаях, когда зарплата руководителей в принципе рассчитывается аналогично зарплате менеджеров по продажам. В этом случае предполагается, что каждый руководитель несет ответственность за результаты работы компании, которые почти всегда измеряются именно в объеме продаж. В частности, считается, что такая схема стимулирует командное взаимодействие между руководителями для достижения общих целей - целей компании в целом, а не подчиненных им подразделений. Рассматривая вторую ситуацию, которая более приемлема с точки зрения поддержания авторитета руководителя отдела продаж и
...[ ... ]
